成長的危機在不同的行業(yè)、不同的地區(qū)、不同的企業(yè)、不同的年代輪番上演，雖然表現(xiàn)形式不同，但共性是如此驚人的相似 

企業(yè)成長的通病 

經過激動人心的創(chuàng)業(yè)初始階段，大浪淘沙后幸存下來的企業(yè)家們開始步入企業(yè)發(fā)展的第二階段——成長。這是一個充滿誘惑的階段：客戶需求增加，訂單不斷，你恨不能晝夜間擴大生產能力，加速滿足供貨，盡量占據更多的市場份額；此外愿與你合作的人多起來、新項目建議也多起來，似乎商機超載?？焖俪砷L能使得企業(yè)從名不見經傳到榜上有名乃至鶴立雞群。然而，這也是一個充滿陷阱的階段：你發(fā)現(xiàn)人人都過于繁忙，企業(yè)內部組織建設已經無暇顧及；日益擴張的銷售渠道難以控制和管理；產品質量開始出現(xiàn)新問題；更糟糕的是，大量的新訂單使庫存膨脹，資金周轉不過來，竟然使你不得不放棄新的訂單，公司開始出現(xiàn)財務危機！許多企業(yè)就這樣輕而易舉地被業(yè)務的快速成長拖垮甚至被迫破產。在國內這樣一種“準市場經濟”環(huán)境下建立和運作的民營企業(yè)，被成長的危機淹沒掉的故事大家知道的有許多。 

其實，就是在老牌的市場經濟環(huán)境下發(fā)展的企業(yè)常常也難以逃脫成長的危機。比如，在美國硅谷有人專門研究了高科技企業(yè)從早期市場跨入主流市場的“鴻溝”問題，并從戰(zhàn)略上提出了建議，幫助創(chuàng)業(yè)者們及早認清成長的危機，使企業(yè)能跳過“鴻溝”健康地成長。 

舉目望去，成長的危機在不同的行業(yè)、不同的地區(qū)、不同的企業(yè)、不同的年代輪番上演；其差異大都是表現(xiàn)形式的不同，其共性是如此驚人的相似，簡直會讓你不敢相信自己的判斷力！本文旨在從一些共性的方面，幫助企業(yè)家們理解成長危機的根本原因，以及如何注意預防這類潛在的危機。

是什么導致了成長的危機 

導致企業(yè)成長的危機原因是多方面的，但究其實質，常常是最基本的運作管理技能的缺乏。這里講的“最基本”是指運作任何一個企業(yè)時的“基本著眼點”。在上期的“管理前智”專欄中，我們指出杰克·韋爾奇和街頭小販沒有什么本質的不一樣——他們時時刻刻必須著眼于經營運作的幾個最基本參數(shù)：邊際利潤、資本周轉速度、現(xiàn)金流。對于處于高速成長階段的企業(yè)來說，這幾個參數(shù)顯得更為重要。因為這時的企業(yè)往往強調市場份額、爭搶訂單，邊際利潤容易被犧牲掉；為滿足供貨，生產過程（或服務過程）工作量超載、新員工人數(shù)激增，庫存量增大但周轉見慢；流動資金大都壓在了進料、生產和存貨上，稍有客戶遲付或壞賬問題，企業(yè)就易于瀕臨現(xiàn)金流缺口；如果突遇市場需求變故或競爭對手的沖擊（降價、新品種、新服務搶走客戶等），企業(yè)已經無力還擊，硬拼將面臨破產的危險。注意：“破產”的概念按西方的定義是企業(yè)無足夠現(xiàn)金去支持正常運作，包括支付貨款、利息、工資等義務。 

以下五類情況是導致成長危機的常見的原因。

一、財務報表的欺騙性——現(xiàn)金流問題 

當您閱讀貴公司的“資產負債表”、“損益表”（有人也稱“收入所得表”）時，有一個基本的問題必須清楚：表上的數(shù)字是錢嗎？是現(xiàn)金嗎？如果您的答案（或您的MBA老師的答案）是“是！”，您（或您的MBA老師）已經犯了天大的錯誤?；蛘哒f您已經上了財務報表的當！現(xiàn)行的會計記賬方式（國內和國外的、上市和非上市企業(yè)）不是采納現(xiàn)金制而是應計制。應計制的核心是“歷史累計法”，這導致了財務報表上的數(shù)字常常是不能反映當前的真正價值。比如，你在三年前購置的廠房當時是200萬元，盡管今天其市場價值已經升到800萬元，但在今天的財務報表的資產欄里，它依舊應計做200萬元。更糟的是，應計制不反映實際交易的現(xiàn)金情況。比如，如果你成交了一筆150萬元的業(yè)務，盡管客戶是分三次在12個月內分期支付，但應計制要求財務報表上的銷售額項必須是150萬元。如果把折舊費、攤銷費等“非現(xiàn)金”項目考慮進去，無論資產負債表還是損益表都不代表企業(yè)此時此刻所擁有的現(xiàn)金數(shù)額。也就是說，報表上的業(yè)務收入和凈利潤值，并不是企業(yè)真正手頭上有的現(xiàn)金值。進一步看，一個看似賬面盈利的企業(yè)，其現(xiàn)金流可以是負值！許多企業(yè)家在破產來臨之時，還自信自己的企業(yè)是成功的、業(yè)務是上升的，但就是不能明白為何淪落破產，可謂“死的不明不白”。 

近幾年來，企業(yè)越來越重視“現(xiàn)金流分析”。美國是最早要求企業(yè)必須要有“現(xiàn)金流報表”，之后是北歐國家，再后來是西歐各國和亞洲部分國家。國內企業(yè)對“現(xiàn)金流報表”的要求主要是近年來參與國際資本市場運作的要求?，F(xiàn)金流量表，是依據企業(yè)的財務報表、現(xiàn)金獲得和使用情況、考慮了折舊的“非現(xiàn)金”欄目之后，所得出的現(xiàn)金流向分析表。它可以清楚地表明企業(yè)現(xiàn)在的現(xiàn)金狀況、現(xiàn)金的使用去向和來源等。有了現(xiàn)金流量表，接下來的關鍵是要會分析企業(yè)目前的成長速度需要多少現(xiàn)金支持？企業(yè)的現(xiàn)金流量能支持多久的成長？未來現(xiàn)金的缺口有多大？筆者會在以后的文章中介紹這方面的技巧。 

有些民營企業(yè)長期依賴民間資金，養(yǎng)成了“隨需隨借”的習慣，表面上看不出“現(xiàn)金流”危機。如一些報道指出的，在中國的浙江、福建等地民間資金市場已經形成了一定的規(guī)模，一旦出現(xiàn)信用危機時，企業(yè)和個人將損失慘重。

二、市場需求的欺騙性——可持續(xù)增長問題 

處于成長階段的企業(yè)家，有時對市場需求的增長預測過多地依賴內部信息，諸如訂單的增多、一線銷售隊伍的信息反饋，忽視了未來市場的客觀走向。在這一階段，企業(yè)上上下下的工作重點可能是增大“市場份額”、銷售“多多益善”，容易造成對市場增長的人為樂觀。企業(yè)的工作中心很容易被銷售人員和供貨部門主導，產品研發(fā)、人才培養(yǎng)和運作效益的管理難以得到高層經理的關注。現(xiàn)實是，當你的企業(yè)紅火成長的時候，競爭對手開始變多，產品開始出現(xiàn)多樣化（差異化競爭），客戶有了更多的選擇。接下來的市場結構要比起初復雜得多。尤其靠單一產品起家的企業(yè)，如果仍舊把寶還押在單一產品上，且指望靠量的增加來擴大市場占有率，這是一個十分危險的策略。企業(yè)家應當冷靜地分析：市場的承受力有多大？目前整個行業(yè)的生產規(guī)模有多大？將來新進入該市場的商家有多少？我的競爭優(yōu)勢（比如成本）將會保持住還是會被削弱？

三、過分追求“快”和“大”——最大成長率的匡算 

有的企業(yè)家貪快求大，無視企業(yè)自身的承受力。近幾年來，國內把“規(guī)模經濟”的概念快炒爛了，使許多人誤認為產量越大成本越低。“規(guī)模經濟”是有條件的，如果盲目擴充，企業(yè)的成本結構可能會出現(xiàn)經濟學上的“微笑曲線”，即隨著產量的增加，成本不但不繼續(xù)下降，反而開始升高。其次，除非你能不受限制地從企業(yè)外部獲得現(xiàn)金支持，否則業(yè)務增長是直接受到企業(yè)自身現(xiàn)金流制約的。從財務理論方面，最大增長率（或持續(xù)增長率SUSTAINABLE GROWTH RATE）是可以計算的。從管理實務方面，你能果斷地回答你的企業(yè)最大的年增長率應當是多少嗎？你能推算每100元銷售額需要多少元現(xiàn)金支持嗎？你能判斷每100元銷售額為企業(yè)產生多少元現(xiàn)金流嗎？加快你的企業(yè)資金周轉速度的關鍵是什么？你的現(xiàn)金消耗和回收速度一致嗎？若要提高增長速度一倍，現(xiàn)金流和周轉的要求是多少？能否清晰地回答這類問題，反映了企業(yè)家是否真正把握了影響企業(yè)成長速度的內在要素。

四、戰(zhàn)略“花心”（無戰(zhàn)略邊界） 

現(xiàn)金充裕的企業(yè)在快速成長階段，常會被新的商機沖昏頭腦，進入不相關的業(yè)務領域，走所謂“多元化”戰(zhàn)略。對于一個處于成長期的企業(yè)，組織的“肌體”還不夠結實，競爭地位才剛剛建立，經營過于分散化會削弱原核心業(yè)務能力。這些企業(yè)在沒有充分的理由的情況下，就將一項業(yè)務的經營所得現(xiàn)金用來開展另外一項業(yè)務，可謂“戰(zhàn)略花心”！尤其是當兩項業(yè)務毫無協(xié)同效應時（比如，計算機軟件和果汁飲料），這樣的多元擴張戰(zhàn)略會給企業(yè)埋下經營危機的種子。企業(yè)家必須學會說“不”，必須學會“拒絕機會”。任何企業(yè)都應有其“戰(zhàn)略邊界”——什么做，什么不做；什么必須做好，什么只要做到“人有我有”。戰(zhàn)略邊界強調的是企業(yè)決策的自律，不是鼓勵抱殘守缺，更不是鼓勵保守和官僚。一個有競爭力的企業(yè)，應當有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)和財務控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略規(guī)劃是常年性的、不停地“掃描”企業(yè)外部環(huán)境，及時地把握新的發(fā)展機遇。

五、缺乏緊密的“價值網絡” 

企業(yè)的快速成長離不開外部條件——銀行、原材料供應商、分銷商和代理商、生產或服務外包商等，他們形成了一個價值網絡。當你的企業(yè)處于快速成長時，這些外部單位是否了解你的狀況和需求？他們是否在一些特殊要求上（比如提前交貨、臨時延期支付貨款）與你配合？你是否與這個價值網絡保持經常性溝通？建立良好的信任、管理好該網絡的資源，會大大提高你企業(yè)的競爭力，會更好地支持你企業(yè)的成長歷程。董事和企業(yè)的管理顧問也應當包括在這個價值網絡里面。企業(yè)在成長階段，往往疲于奔命，高度重視市場中的客戶，忽略對價值網絡的建造。沒有一個緊密的價值網絡，當企業(yè)出現(xiàn)成長的危機時，往往會自食其果，外援無助。在某些情況下，企業(yè)甚至被價值網絡中的某個環(huán)節(jié)卡死。

如何有效預防危機 

有些危機是很難預防的，比如整體戰(zhàn)略上的失誤、企業(yè)內部組織能力的長期“缺鈣”、政策環(huán)境的變故、消費市場的突發(fā)性事件、經濟衰退等。但除此之外，企業(yè)家們還是能找到一些可預防危機的措施。

一、可量化的預警指標 

有些預警指標不明自白，諸如市場占有率出現(xiàn)連續(xù)滑坡，客戶流失率升高，毛利連續(xù)下降等。但這些指標的出現(xiàn)，常常是已經太晚，企業(yè)很可能很快面臨危機。許多成功的企業(yè)經驗表明，“關鍵值”的概念可能是更好的危機預警指標。 

任何企業(yè)的運作都可以通過對一些“關鍵值”（CRITICAL NUMBERS）的取樣測量，來反映其是否安全運行或有否危機的潛伏。比如，一個賓館的經理通過一味的削減開支、降低成本來增加利潤是盲目的，決定他賓館盈利的真正關鍵值是“入住率”，即平均每天或每月賓館客房的使用率。該關鍵值的上升或下降的趨勢是賓館經理最應當關注的預警指標。再比如，一個產品銷售公司，為提高毛利潤，銷售人員很可能偏向于銷售利潤高的老產品，而不重視推銷利潤低的新品種。結果公司最終失去在新產品市場上的競爭力。這是因為管理層忽略了“新產品售出率”這樣一個關鍵值。對一個客服呼叫中心（CALL CENTER）來說，“每小時接話量”和“每日掉話量”是關鍵值；對一個零售店來講，“單位面積銷售值”和“單位員工銷售量”是關鍵值。 

總之，每個企業(yè)應當有其幾個或一套“關鍵值”用以測量其運作健康狀況。如果你的企業(yè)今天還是“無關鍵值”狀態(tài)，你應當發(fā)動管理層乃至基層的一些重要人員一起把“關鍵值”定義出來，并賦予具體的量值。 

此外，對于企業(yè)快速成長階段的資金周轉的預警，美國百森學院的瓊·舒爾曼教授提出用“凈現(xiàn)金節(jié)余與總資產比”來測量。他對凈現(xiàn)金節(jié)余的定義是“現(xiàn)金加上有價證券減去應付票據和契約規(guī)定的義務”。這個比值明確地體現(xiàn)了現(xiàn)金的重要性。

二、非數(shù)量化信號 

有些“非量化”的指標也能起到危機的預警作用。比如管理層重要人員、董事或財務會計人員的突然或連續(xù)變更。美國安然公司在危機爆發(fā)之前的4、5個月就相繼出現(xiàn)CEO辭職、CFO（首席財務官）離去的現(xiàn)象。其他的一些非量化指標包括：無法按時編制財務報表、信用額度或信用評級降低、資產注銷、企業(yè)主要領導人的反常行為（不接電話或總難以找到人）、全新的競爭對手的出現(xiàn)、組織士氣的低落等。